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中國時報【江家華╱台北報導】

深具影響力的《紐約時報》正經歷報業史上最大商業模式轉型，他們率先改以網路版本向讀者收費，成為過去三個月報業最主要收入來源，成功地逆轉過去以廣告為收益來源的經營模式。自網路崛起後，《紐約時報》破釜沉舟的創舉不斷，由紀錄片導演羅斯（Andrew Rossi）拍攝的《紐時風暴》，直接進駐《紐約時報》報社總部，直擊這間報社如何啟用年輕的網誌作家、與維基解密合作，迎戰數位媒體，殺出一條生路。

一八五一年創刊的《紐約時報》，是美國嚴肅報刊的代表。《紐約時報》曾在一九一二年連續報導鐵達尼號沉船，獲得廣泛矚目和聲譽。一戰期間，《紐約時報》深入戰場的第一線報導，贏得讀者肯定，成為美國最賺錢的報紙。在全美和各國首都幾乎都可以看到《紐約時報》。

《紐約時報》是普立茲獎的常勝軍，上個月才剛又拿下「國際報導獎」和「解釋性報導獎」兩項獎座，但他們並未因此自滿，反而對首次有網路媒體如《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）和《政客新聞網》（Politico）獲得「國內報導獎」和「政治漫畫獎」，展開思索。《紐約時報》表示，「這兩家新聞網站首次獲得普立茲獎，不僅昭示了當前媒體發展的一個重要跡象，也預告了『新』新聞主義的時代即將來臨。」

在紀錄片中，呈現《紐約時報》這個老牌報紙面對網路崛起，曾經以裁撤資深記者、抵押總部大樓來尋求生路後。也記錄下報社大膽啟用網誌作家布萊恩．史多特，讓史多特工作時開著兩部電腦、一台電視機，隨時掌握最新訊息。

另外，維基解密於二○一○年公布駐伊拉克美軍從直升機朝地面人群開火畫面，因此一炮而紅後，《紐約時報》與維基解密合作，公布九萬兩千份美軍在阿富汗戰爭的機密文件。不過，這些行為也讓《紐約時報》記者感慨：「他們揭露政府或跨國祕密，其實不需透過報紙，只要放上YouTube就好了。」

《紐時風暴》今晚十點在公視「主題之夜」播出。

【夏曼 利達森/saljeljeng】

打開電視機，收看的是有雜訊的電視節目。為了改善原鄉收視問題，政府從民國94年開始，進行「共星共碟」計畫，在居民家中裝設小耳朵。

不過蘭嶼地區，有部落居民反應，只要天氣不好，就看不到電視。蘭嶼地處偏遠，沒有有線電視公司有興趣到蘭嶼裝設有線電視纜線，認為不符成本效益，居民若要了解外界資訊，就只有依舊靠無線電視收訊，除了天氣不好就看不到衛星碟傳送的電視節目之外，有些居民家中，依舊在樓上裝設天線，因為家中的衛星碟，早就已經損壞不堪使用。

行政院原民會提供的衛星，保固期為兩年，之後若需維修更換就必須自付費用，居民表示，光是維修機上盒費用，就要2500元，如果換新，要花4~5000塊，如果再加上衛星碟損壞要更換，費用更要6000元，所以現在寧願用一般天線收看電視。但是什麼時候電視訊號會中斷？就要看老天的臉色了。

(中央社記者鍾榮峰台北7日電)中國大陸樂視網今天發布新電視產品。鴻海表示，旗下富士康與樂視網從設計到服務、從硬體到軟體均共同開發合作。

樂視網在北京發佈樂視TV超級電視產品，採用高通(Qualcomm)晶片，面板由夏普(Sharp)10代廠提供。

鴻海表示，旗下富士康與樂視網合作樂視TV超級電視，超越以往代工組裝模式，從產品原創設計到服務，從硬體到軟體雙方共同開發合作，創造具備附加價值、以消費者和客戶需求為導向的智慧聯網電視。

鴻海內部人士指出，樂視TV超級電視初期階段以60吋規格為主，採用日本大阪(土界)市SDP(Sakai DisplayProducts)10代廠面板，主要組裝基地在中國大陸，預計會以山東煙台和廣東深圳兩地為主。

內部人士表示，除了硬體外，樂視TV超級電視的軟體內容，鴻海也和樂視網共同開發。

富士康董事長特助郭守正先前表示，近年來富士康盡全力布局「八屏一網一雲」，大螢幕電視這關鍵的一屏，是成就數位內容與雲端服務、進入大家家中客廳的最後一哩路。

展望富士康與樂視網合作，郭守正指出，雙方合作有軟硬結合、海外拓展、服務加值三大主軸。

對於大電視發展，郭守正先前認為，智慧型大螢幕電視將是繼智慧型手機後，下一個巨大的產業革命。電視將從強調功能與規格的硬體製造，轉變為提供「硬體+內容+服務」的全新載體。

郭守正表示，富士康與樂視網合作，將打造一個「平台+內容+終端+應用」的完整生態系統；雙方合作將把電視機從一個純粹觀看的產品，提升為可看可用、能大幅改善生活質量的完整系統，成為家庭智慧中心。1020507

過去一路被ＨＢＯ壓著打的線上影音串流服務營運商Netflix，藉由巨量資料（Big Data）分析消費者喜好，成功把「紙牌屋」（House of Cards）捧成美國第一熱門影集。究竟，Netflix是怎麼從谷底翻身的？

如果你問美國影迷近期熱門的影集有哪幾部？相信在他們的回答中一定會有這一部--「紙牌屋」（House of Cards）。

「紙牌屋」是改編自一九九○年代英國ＢＢＣ同名劇集，由線上影音串流服務營運商Netflix投資一億美元籌拍。在事隔二十年後，「紙牌屋」重新擄獲觀眾目光，而且讓背後金主Netflix最新一季獲利推上高峰。

「紙牌屋」如何讓Netflix鹹魚翻生？這要先從Netflix近幾年的營運表現說起。

Netflix成立於一九九七年，最早從線上租借ＤＶＤ影音光碟起家，目前是全球最大的線上影音串流服務商。

過去幾年，Netflix海外市場營運始終處於虧損，股價從二○一一年將近三百美元的高峰，一路崩跌到去年的五十美元附近。

在投資人壓力下，Netflix積極尋求突破：從「通路」跨足「自製內容」，擺脫過去必須先與電視頻道商或片商買進節目，才能在網路上播出的商業模式。「紙牌屋」就成為Netflix跨足影集內容自製市場的第一戰。

這部以政治為題材的美國電視連續劇，根據邁克爾．道布斯（Michael Dobbs）的同名小說改編，找來大衛．芬奇（David Fincher）擔任導演，男主角則由老牌戲精凱文．史貝西（Kevin Spacey）擔綱。

用戶只要訂閱Netflix的服務，即可免費觀看「紙牌屋」一個月，在今年二月一日首播前，Netflix早已拍完兩季共二十六集內容。沒想到，「紙牌屋」意外一戰成名，完全顛覆線上串流服務的既有想像。

光是今年第一季，Netflix新增用戶數高達三○五萬人，單季營收衝破十．二四億美元，較去年同期激增一八％；單季淨利達三百萬美元，較去年同期虧損五百萬美元的成績，表現遠超乎市場分析師的預期，股價在今年一路飆升到二百美元以上，與去年五十多美元的窘境，不可同日而語。

到底Netflix蘊藏了哪些成功密碼？ 密碼一：分析巨量資料

還記得電影「魔球」裡的球隊經理比利．比恩（Billy Beane）嗎？他看不慣球探總是靠運氣挑選明星球員，轉而利用精確的數據分析，在二線球員中挑出潛力選手，一路帶領奧克蘭運動家隊締造大聯盟二十連勝的驚人紀錄。

同樣地，Netflix有系統性地分析使用者收視行為，每次使用者透過遙控器暫停、快轉、重播的動作，都會被Netflix默默記錄下來。

根據日前Netflix最新公布的第一季財報資料，目前Netflix在美國擁有將近二千八百萬付費訂戶，全球則有超過三千四百多萬訂戶。

每一天，這些Netflix的訂閱用戶，大概會給出對節目的四百萬個評分，以及三百萬次詢問劇集播放時間的紀錄。Netflix蒐集消費者對不同節目類型的評分、地理位置、觀看時間、觀看裝置，甚至是社群媒體分享的次數。

有了這龐大用戶資料庫，透過精密的演算法，雖然Netflix從沒有投資自製影片的經驗，卻比誰都清楚消費者的口味。這就是Netflix善用巨量資料分析的結果。

Netflix透過這些資料交叉分析，發現那些喜歡看ＢＢＣ舊版「紙牌屋」影集的觀眾，有極高比率也喜歡大衛．芬奇導演的電視劇，或者凱文．史貝西主演的電視劇。

有了這些科學分析數據在背後撐腰，Netflix決定放手一搏，推出自製節目處女秀──「紙牌屋」。

談起「紙牌屋」的成功之道，資策會創新應用服務研究所組長徐毓良認為，Netflix的推薦引擎同樣功不可沒。

Netflix在觀眾每次看完片之後，都會依據其個人喜好推薦其他影集或電影，觀眾可以點選放到「待看片單」的資料庫裡，不僅成功節省行銷費用，更為觀眾營造出一種「好像還有很多片子要看」的假象，讓消費者願意掏錢再付下個月的月費。

有了系統化的巨量資料分析，「紙牌屋」不紅也難。 密碼二：讓觀眾一次看到飽

不同於傳統美國影集都是每周播出一集，Netflix做出了一個史無前例的創舉，把「紙牌屋」十三集內容全部放在線上，讓觀眾一次看個過癮。

首播的周末，Netflix統計有高達二七○萬人收看一集或多集節目。

Netflix一口氣把「紙牌屋」全部上線，就是預測到多數用戶不喜歡在固定時刻收看電視劇，而是傾向於「暴飲暴食」地一次看到飽（Binge Viewing），打破了觀眾只能被動接收的遊戲規則。

「過往，觀眾守在電視機前等待節目播出，但Netflix就是去破壞這樣的習慣。『黏性』，才是他們想要的！」徐毓良指出。傳統電視頻道業者把營運重心放在如何吸引廣告主青睞，現在靠著收費訂戶撐起絕大部分營收來源的Netflix，首要之務就是讓使用者死忠。

事實上，這種「一次看到飽」的現象在網際網路上非常普遍，人們習慣一次把多集節目連續看完。專門策畫非線性、互動式頻道的9x9.tv專案經理簡子軒指出，閱聽觀眾都想擁有更多主動權，如果可以自由選擇節目內容，當然是一直看下去。換言之，這種「暴飲暴食」的收視行為，其實是比較符合人性的。

這就好比當你想買一台筆記型電腦，走進３Ｃ賣場，結果店員告訴你，這時段只賣除溼機，要買筆記型電腦要等到八點再來，這聽起來是不是很荒謬呢？不同於電視頻道業者只能僵固地線性播放節目，Netflix等於是影視內容的便利商店，消費者隨時都可以進來找到想買的東西。

Netflix「紙牌屋」把觀看節目的主動權交到觀眾手上，成功「黏」住使用者的心。 密碼三：翻轉影視製播流程

Netflix這次在「紙牌屋」上的大膽嘗試，以及始料未及的空前成功，其實也暴露出當前影集內容製作端所面臨到的挑戰。

凱擘大寬頻副總經理謝明益分析指出：「電視從無線轉到有線，再從有線轉到雙向、數位化，目前全球影視產業正在經歷一次新的大變革！」

以台灣為例，影視產業被尼爾森收視率調查緊緊綁住。有廣告代理商抱怨：「現在賣廣告就像在賣橘子一樣，一斤ＧＲＰ（廣告到達率乘以收視率）就是某個固定價格，收視率數字背後代表的意義，根本沒有人在乎！」如此一來，間接導致台灣節目同質性過高的亂象。

Netflix將巨量資料分析成功應用於影集內容產製流程後，吸引各方好手陸續跳入內容產製的大戰場。

目前亞馬遜已投入巨資製作一系列網路獨播電視劇，試圖抓住當下的串動互聯網潮流，正面迎擊既有電視業者及Netflix。

此外，包括微軟、谷歌、英特爾和推特，也都考慮推出類似自製內容。

在不久的將來，傳統影視產業勢必產生巨大的連鎖變革，影響範圍恐怕會從最上游的劇本、導演與演員的選擇開始發酵，甚至於將可依照各種目標族群，「餵」給不同劇情走向的內容。

然而，徐毓良提醒，巨量資料分析未必是百分之一百的票房靈藥。雖然「紙牌屋」讓首次踏入內容自製戰場的Netflix一炮而紅，但任何巨量資料分析，都難以避免隨機事件的發生。

尤其，閱聽眾是一群難以定義的動態集合，人們一方面想擁有更多自主性，卻也無法捨棄放空腦袋躺在沙發上、被動接收電視機餵食的需求。

另一方面，非線性節目內容鬆綁了時間、地域的限制，人們可以輕易在筆記型電腦、平板電腦甚至智慧型手機上，搜尋各種電視劇、電影收看。

在如此多元動態的媒體生態中，如何不著痕跡、精準地打中目標客群需求，將成為包括Netflix在內等影視業者永遠的挑戰。

Netflix

成立時間：1997年
負責人：Reed Hastings
主要業務：線上影音串流
主要客戶：美國、加拿大、墨西哥、南美洲消費者
近三年獲利：
2011年32.05億美元
2012年36.09億美元

中國時報 【黃菁菁／東京十五日電】

索尼（SONY）與Panasonic為與南韓企業對抗，擬聯手開發有機發光二極體（OLED）電視的量產技術，目前正展開結盟事宜的談判，未來也可能共同生產。日本兩大敵對的家電龍頭大廠若能在主力事業上攜手合作將是首見的特例。

索尼○七年曾推出全球首創的11吋OLED電視，但因價格過高而不受歡迎，目前也停止在日本國內銷售，但仍生產25吋的業務用螢幕面板，在OLED電視生產技術上有一定的評價。

Panasonic目前正研發將運用印刷技術的有機材料塗在面板上之生產方式，若成功的話，將無需大批的設備即可量產，可望將生產成本減半。Panasonic為驗證研發成果已挹注300億日圓，預定今年內將在姬路工廠開闢生產線。

日本在液晶電視等的市場占有率已大幅落後南韓，使日本電機產業陷入困境。南韓三星電子與LG電子，已各自發表將在今年內發售55吋大螢幕的OLED電視，故日本廠商也希望能扳回一城。索尼與Panasonic若能合作，應可建立比南韓兩大廠更低的成本。